組織を動かす技術者には、何が必要なのか
ここまで、DQL（設計品質リーダー）が組織の壁を越えて成果を生み出すための考え方を述べてきた。
しかし、実際にこうした活動を進めることは、決して容易ではない。
技術的な問題を理解していても、それを他部門の人に説明できなければ、協力は得られない。
改善の必要性を訴えるだけでは、人はなかなか動かない。相手の立場や業務上の制約を理解し、なぜその活動が必要なのか、どのような成果が期待できるのかを具体的に示す必要がある。
また、自分の提案が常に正しいとは限らない。他部門の技術者や現場の担当者が、自分にはない重要な知識や経験を持っていることも多い。
DQLには、自らの考えを明確に伝える能力と同時に、他者の意見を受け入れ、より良い解決策へと発展させる能力も求められる。
ここで大切なのは、リーダーシップを単なる指導力や統率力と考えないことである。
部下を持ち、指示命令によって仕事を進めることだけがリーダーシップではない。
異なる専門性を持つ人々の知識を結びつけ、共通の目標に向けて協力できる状態をつくることも、重要なリーダーシップなのである。
例えば、先ほどの歯車メーカーで、DQLが設計、製造、品質保証、顧客側の技術者を結びつけ、騒音不良の改善を実現したとしよう。
その成果は、DQL一人の技術力だけによって生まれたものではない。
各部門の専門知識や経験を、一つの成果目標に向けて組み合わせることによって実現したものである。
DQLの価値は、自分自身がどれだけ優れた仕事をできるかだけでなく、周囲の人々の能力を結集して、どれだけ大きな成果を生み出せるかにも現れる。
この点で、DQLは単なる優秀な技術者とは異なるのである。
経営者は、自律的なリーダーを活かせているか
もっとも、技術者が自律的に行動しようとしても、それを受け入れない組織では十分な成果を生み出せない。
例えば、若手技術者が他部門と連携した改善活動を提案したとき、「それは君の仕事ではない」「余計なことを考えず、与えられた仕事をしなさい」と上司が一蹴したらどうなるだろうか。
あるいは、新しい技術的な知見に基づいて計画変更を提案しても、「一度決めたことだから変更は認めない」と拒否されたらどうだろうか。
こうした組織では、技術者が自ら考え、行動する意欲を失っていく。
その一方で、経営者は「わが社には自律的な人材が育っていない」「指示待ちの社員ばかりだ」と嘆く。
しかし、その原因の一部は、自律的な行動を許さない組織の仕組みや管理職の姿勢にあるのかもしれない。
DQLの育成を考えるならば、経営者や管理職は、技術者に対して具体的な作業を細かく指示するだけでなく、達成すべき成果を示し、その実現方法を考えさせる必要がある。
そして、合理的な提案に対しては、必要な人員や時間、費用、権限を与え、挑戦を支援する。
もちろん、経営者がすべてを技術者任せにしてよいわけではない。部門間の利害対立や資源配分など、個人では解決できない問題については、経営者や管理職が判断する必要がある。
重要なのは、現場の技術者が自ら解決できる問題と、経営判断が必要な問題を区別し、それぞれが適切に行動できる組織をつくることである。
技術者に自律性を求めるのであれば、経営者自身もまた、自律的な人材を活かすために組織運営を変えなければならない。
DQLの育成とは、単に優秀な技術者を増やすことではない。そのような技術者が活躍できる企業へと、組織そのものを変えていくことでもある。
「自分の仕事」を超えて、「会社の成果」を考える
企業の中で働く以上、誰にでも担当業務や役割がある。それを責任を持って遂行することは、社会人として当然のことである。
しかし、自分に与えられた仕事を正しく実行するだけでは、企業全体の成果が最大になるとは限らない。
技術的な問題は、組織の境界を越えて存在する。そして、顧客が求めているのは、各部門が自分の責任を果たしたという説明ではなく、製品やサービスが生み出す価値である。
だからこそ、技術者は自分の担当範囲だけに目を向けるのではなく、企業全体として何を実現すべきなのかを考える必要がある。
そのためには、必要な情報を集め、関係者に働きかけ、時には自分の担当範囲を超えて行動することも求められる。
それは、組織の規律を無視して勝手に行動することではない。共通の成果目標を実現するために、自ら考え、協力を求め、必要な意思決定を促すということである。
「私には権限がないからできません」と言うのは簡単である。
しかし、その前に考えてみてほしい。
自分にできることは、本当に何もないのだろうか。必要な情報を集めることも、改善策を提案することも、関係者に協力を求めることもできないのだろうか。
自ら行動することによって初めて、周囲の信頼を得て、より大きな仕事を動かせるようになる。
自律的な技術者とは、与えられた権限の範囲内で仕事をするだけの人ではない。実現すべき成果から自分の役割を考え、必要な協力と権限を獲得しながら仕事を前進させる人なのである。
そして、そのような技術者が増えるほど、企業は環境変化に対して柔軟かつ迅速に対応できるようになる。
それこそが、設計品質リーダー（DQL）を育成する大きな意義の一つである。
では、こうして技術と人と組織を動かすことによって生まれた成果は、最終的にどのように企業の利益へと結びつくのだろうか。
次回は、技術者にとって最も重要でありながら、必ずしも十分に理解されていない「付加価値」という概念を取り上げ、技術を顧客価値と企業利益に変換する考え方について論じてみたい。
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