顧客が得をしても、自社が儲かるとは限らない
ここでもう一つ、重要な問題がある。
それは、顧客に大きな価値を提供したとしても、必ずしも自社の利益が増えるわけではないということである。
先ほどの歯車メーカーの例で考えてみよう。
仮に騒音改善のために新しい歯面修整方法を開発し、加工条件も見直した結果、歯車セット1組当たりの製造原価が15円上昇したとする。
さらに、開発や評価に840万円の費用がかかったとしよう。
取引先にとっては、年間1,440万円相当の改善効果が期待できる。しかし、歯車メーカーが従来と同じ価格で納入し続けるのであれば、開発費や原価上昇を自社だけで負担することになる。
これでは、顧客は得をしても、歯車メーカーは必ずしも儲からない。
では、DQL（設計品質リーダー）はどのように考えるべきだろうか。
まず、顧客に提供する経済的な価値を明らかにし、それを営業部門や経営者と共有する。
そのうえで、改善された歯車の価格をどのように設定するかを検討する。
例えば、減速機1台につき歯車セット1組を納入するものとして、改善後の製品価格を従来より50円高く設定できたとしよう。
年間120,000組を販売する場合、売上高の増加額は年間600万円になる。
一方、製造原価の増加が1組当たり15円であれば、追加の製造原価は年間180万円である。
したがって、その他の条件が変わらなければ、年間420万円の追加粗利益に相当する効果が見込める。
仮に開発・評価に要した840万円を投資額として扱えば、単純計算では約2年間で回収できることになる。
もちろん、実際には販売数量や価格交渉の結果、保守費用、量産立上げ費用なども考慮する必要がある。また、顧客の作業時間短縮効果が実際にどれだけの金銭的利益になるかを確認しなければ、値上げが受け入れられるとは限らない。
しかし、このように考えることで、単なる技術改善が具体的な事業上の投資判断へと変わる。
ここに、技術者が商売を理解することの意味がある。
技術者自身が販売価格を決めたり、顧客と商談したりする必要は必ずしもない。しかし、自分たちが生み出した技術にどのような経済的価値があり、どのような条件で企業の利益に結びつくのかを理解する必要がある。
そして、営業部門や経営者に対して、技術的な成果だけでなく、顧客に提供できる価値を説明できなければならない。
良い技術を開発する能力と、その技術で利益を生み出す能力は別物である。DQLには、その両者を結びつける役割が求められるのである。
品質を高めるとコストが上がる、という思い込み
製造業では、品質とコストは相反するものだと考えられがちである。
品質を高めるためには、より高価な材料を使用し、加工精度を高め、検査を増やす必要がある。その結果、製造原価が上昇するという考え方である。
確かに、そのような場合もある。しかし、品質を高めるための方法は、それだけではない。
例えば、製品の機能が使用条件の変化に対して敏感であれば、わずかな製造ばらつきや環境変化によって不良が発生する。
そのような製品では、品質を確保するために厳しい寸法公差や検査、選別が必要になる。
しかし、設計段階で機能の安定性を高め、製造ばらつきや使用環境の変化に影響されにくい製品を実現できれば、必ずしも加工精度を際限なく高める必要はなくなる。
先ほどの歯車メーカーであれば、歯車の寸法精度を徹底的に高めることよりも、歯面修整や噛み合い条件を最適化することで、多少の加工ばらつきや組付け誤差があっても騒音が大きくならない設計を目指す方が合理的かもしれない。
その結果、完成検査での不良が減少するだけでなく、加工工程の負担や選別作業も削減できる可能性がある。
これは、品質工学で重視されるロバスト設計の考え方に通じる。
品質を検査によって選別するのではなく、設計段階から機能の安定性を作り込むのである。
こうした技術的な工夫によって、品質を向上させながら、同時に製造原価を低減できる場合もある。
つまり、品質とコストの間には単純なトレードオフしか存在しないわけではない。設計や製造の考え方そのものを変えることで、両者を同時に改善できる余地がある。
品質を高めるためにコストをかけるのではなく、品質を高めることによって損失や無駄を減らす。
この発想の転換も、DQLに求められる重要な能力である。
技術者が考えるべき「付加価値」とは何か
ここまでの議論を整理すると、技術者の仕事には少なくとも三つの段階があることがわかる。
第一は、技術的な成果を生み出すことである。
製品の性能向上、品質改善、原価低減、新機能の実現などがこれに当たる。
第二は、その技術的な成果を顧客価値へと変換することである。
顧客の生産性を高める、製品の使用段階で発生する損失を減らす、新しい用途を可能にする、といった効果である。
第三は、顧客価値を自社の経営成果へと結びつけることである。
製品の販売数量を増やす、適切な価格を実現する、原価や品質損失を削減する、継続的な取引関係を構築する、といった活動がこれに当たる。
この三つの段階がつながって、初めて技術活動が企業の収益力に貢献する。
ここでいう顧客価値と、企業が生み出す付加価値は、厳密には同じ概念ではない。企業会計や生産性分析でいう付加価値は、一般に売上高から外部購入した財やサービスの費用を差し引くなどして把握される。
一方、顧客価値とは、顧客が製品やサービスによって得る便益であり、そのすべてが自社の売上や利益になるわけではない。
だからこそ、技術者は両者の関係を理解する必要がある。
顧客価値を高めることは、企業の収益力を高めるための重要な条件になる。しかし、それだけで十分とは限らない。提供した価値に見合う価格を設定し、適切な原価で製品を供給し、利益を確保することが必要である。
さらに、そこから得られた利益を次の研究開発や設備投資、人材育成に振り向けることができれば、企業は継続的に競争力を高めていくことができる。
私は、技術者にとって「付加価値」という言葉は、決して遠い経営用語ではないと考えている。
むしろ、自分たちが日々行っている設計や開発、品質改善が、企業の存続と成長にどのようにつながっているのかを理解するための重要な概念なのである。
※御社のプロダクト（製品・サービス）分野で同様の話が聞きたい！という場合は、どうぞご相談ください。
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