人材育成も、付加価値を生み出すための投資である
付加価値を生み出すという考え方は、技術者個人だけでなく、企業の人材育成にも関係する。
企業にとって人件費は、会計上は費用として扱われる。しかし、人材は単に費用を消費する存在ではない。新しい技術を開発し、品質を改善し、顧客に価値を提供することによって、企業の付加価値を生み出す主体でもある。
この点を忘れて、人件費を削減することばかりを考えると、企業は自らの競争力を弱めてしまう可能性がある。
例えば、技術者の教育費を削減すれば、短期的には費用を減らすことができる。しかし、その結果、技術的な問題解決能力が低下し、新製品開発の遅れや品質問題の増加を招くとすれば、長期的には大きな損失になる。
反対に、技術者の能力を高め、自律的に成果を生み出せる人材を増やすことができれば、企業の生産性や収益力を高めることにつながる。
ここで重要なのは、人材育成を単に研修や教育の実施と考えないことである。
品質工学や統計解析の講習を受けたというだけでは、企業の付加価値は増えない。
その知識を実際の製品開発や品質改善に活用し、顧客価値や経営成果を生み出すことが必要である。
また、優れた技術者が一人で成果を出すだけでなく、その経験や方法を他の技術者へ展開できれば、組織全体の能力を高めることができる。
DQL（設計品質リーダー）の育成は、そのような好循環を生み出すための取り組みでもある。
ただし、技術者の価値を短期的な利益への貢献だけで判断するべきではない。
基礎研究や将来技術の探索などは、すぐに売上や利益を生み出すとは限らない。しかし、それらの活動が将来の新製品や新事業の可能性を広げ、企業の競争力を支えることもある。
その場合には、短期的な利益ではなく、重要な技術課題をどこまで解明したか、新たな技術的可能性をどれだけ獲得したか、将来の事業展開にどのような選択肢を生み出したか、といった観点から成果を評価することが必要になる。
重要なのは、技術活動の目的に応じて、その価値と成果を適切に定義することである。
技術者にも「商売」を教えるべきである
私は、製造業の技術者教育において、もっと「商売」の考え方を教えるべきだと考えている。
ここでいう商売とは、値引き交渉や営業活動のテクニックを覚えることではない。
自分たちの技術が、どのように顧客価値へと変わり、その価値がどのように企業の売上や利益へと変換されるのかという、ビジネスの仕組みを理解することである。
例えば、新しい加工技術を開発する場合、その技術によって加工時間がどれだけ短縮され、製造原価がどれだけ低下するのかを考える。
新しい製品機能を開発する場合には、その機能によって顧客がどのような利益を得られるのか、競合製品とどのような差別化ができるのかを考える。
品質を改善する場合には、社内で発生する不良損失だけでなく、顧客が製品を使用する段階で発生する損失にも目を向ける。
そして、これらの成果を実現するために必要な開発期間や投資額、技術的なリスクも考慮する。
もちろん、すべての技術者が経営者と同じ知識を持つ必要はない。しかし、技術的な課題を考える際に、顧客価値や経営成果との関係を意識することはできるはずである。
このような視点を持つ技術者が増えれば、企業の技術活動は大きく変わる。
研究開発のテーマ選定では、技術的な興味や新規性だけでなく、将来の事業性も重要な判断基準になる。
設計開発では、性能を高めることだけでなく、顧客が必要とする価値を、適切なコストで安定して実現することが重視される。
品質改善では、検査結果を良くすることだけでなく、顧客や企業に生じる損失をいかに減らすかが重要になる。
つまり、技術者が商売を理解することで、技術の使い方そのものが変わるのである。
そして、こうした変化を組織の中で牽引する人材こそ、設計品質リーダー（DQL）なのである。
「技術で稼ぐ」とはどういうことか
「技術で稼ぐ」という言葉を聞くと、技術者に利益ばかりを追求させることだと受け取る人がいるかもしれない。
しかし、私が考える「技術で稼ぐ」とは、単に利益を増やすことだけを意味するものではない。
顧客が抱えている重要な課題を発見し、それを技術の力で解決する。そして、その成果に見合う適切な対価を受け取り、企業として持続的に利益を生み出すことである。
顧客が利益を得られなければ、取引は長続きしない。自社が利益を確保できなければ、新しい技術への投資も、技術者の育成も続けられない。
したがって、目指すべきなのは、顧客と自社の双方が利益を得られる関係を構築することである。
そのためには、技術者が顧客の事業を理解し、自らの技術によってどのような価値を生み出せるのかを考える必要がある。
同時に、経営者や営業部門も、技術者が生み出した価値を適切に評価し、それを製品の価格や事業戦略へ反映させなければならない。
技術者だけが努力しても、企業は十分に稼げない。逆に、経営者が利益目標を掲げるだけでも、技術的な価値は生まれない。
技術と経営が結びついて初めて、企業は持続的な競争力を獲得できるのである。
その意味で、DQLは技術部門と経営をつなぐ重要な役割を担う。
優れた技術を開発するだけでなく、その技術を使って顧客を豊かにし、自社の収益力を高める。これこそが、DQLに期待される本当の成果なのである。
では、このような能力を持つ技術者を、企業はどのように育てればよいのだろうか。
品質工学や統計解析などの専門知識を教えるだけで、自律的に価値を生み出すリーダーが育つわけではない。
次回は、従来の技術者教育の問題点を取り上げ、実際の仕事を通じてDQLを育てるための考え方について論じてみたい。
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