実践の中でこそ、本当の技術力が身につく
目標が定まれば、次は実現方法を考える段階になる。
先ほどの歯車メーカーであれば、騒音不良率を2％以下に低減するために、どのような技術的な課題を解決する必要があるのかを検討する。
歯形や歯すじの修整量、加工条件、熱処理変形、組付け誤差、負荷条件など、多くの要因が関係している可能性がある。
その中から重要な要因を絞り込み、必要なデータを収集し、解析や実験を計画する。
この段階になって、初めて研修で学んだ統計解析や実験計画法、品質工学などの知識が、実際の仕事と結びつく。
もちろん、受講者が最初から適切な方法を選択できるとは限らない。
例えば、実験計画法を使おうとしても、どの因子を取り上げるべきかわからない。因子の水準をどの範囲に設定するべきか判断できない。あるいは、測定データのばらつきが大きく、実験結果をうまく解釈できないこともある。
そのようなときこそ、経験豊富な技術者や指導者の支援が必要になる。
しかし、ここで指導者がすべての答えを教えてしまっては、実践的な判断力は育たない。
なぜその因子を選んだのか。実験結果が予想と異なった理由は何か。次にどのような検証を行うべきか。
こうした問いを通じて、受講者自身に考えさせる必要がある。
実際の仕事では、教科書の演習問題のように、必要な情報がすべてそろっているわけではない。
測定方法が適切でない場合もあれば、必要なデータが存在しない場合もある。計画した実験が設備上の制約で実施できないこともある。
そうした問題に直面したとき、どのように考え、判断し、行動するか。
その経験を積み重ねることによって、技術者は単なる知識の保有者から、実践的な問題解決能力を備えた人材へと成長していく。
技術的な手法は、教室で知識を習得するだけでは身につかない。実際の問題に適用し、試行錯誤しながら成果へ結びつけてこそ、自分の技術になるのである。
研修と実践を組み合わせた育成の仕組み
それでは、企業はこのような人材育成を、具体的にどのように進めればよいのだろうか。
私たち株式会社ジェダイトが提案しているDQL育成の考え方では、知識や手法を学ぶ教育と、実際の技術課題に取り組む活動を一体的に進めることを重視している。
例えば、1年間を基本的な育成期間とし、前半では課題設定や目標設定、必要な技術的手法の習得を進める。後半では、設定したテーマの実践と成果評価に重点を置く。
ここで重要なのは、前半を単なる座学の期間にしないことである。
受講者は、実際の製品や業務に関わる重要な課題を見つけ、改善によって期待される成果を検討し、具体的な実行計画を作成する。
例えば、歯車メーカーであれば、「騒音不良の低減」「熱処理後の歯形ばらつきの抑制」「歯車加工時間の短縮」などが候補になるだろう。
ただし、これらは単なるテーマ名に過ぎない。
なぜその課題を取り上げるのか。どの程度の改善が必要なのか。改善によってどのような経営成果が期待できるのか。目標達成のために、どのような技術や実験が必要になるのか。
こうした検討を経て、初めて実践的なテーマとして成立する。
そして、後半ではその計画に基づいて実際の改善活動を進める。
途中で予想外の結果が得られた場合には、原因を分析し、必要に応じて実行方法を修正する。
設計部門だけでは解決できない問題が明らかになれば、製造部門や品質保証部門などの協力を得る必要がある。場合によっては、顧客側の技術者と共同で評価を進めることも考えられる。
このような活動を通じて、受講者は技術的な問題解決力だけでなく、計画力、交渉力、意思決定力、リーダーシップなども身につけていく。
最終的には、何を実現することができたのか、その成果が顧客や企業にどのような価値をもたらしたのかを評価する。
研修の修了証を受け取ることがゴールなのではない。自ら設定したテーマに対して、実際に成果を生み出すことがゴールなのである。
成果を出す経験が、技術者の意識を変える
このような実践型の育成には、もう一つ重要な効果がある。
それは、技術者自身の仕事に対する意識が変わることである。
例えば、先ほどの歯車メーカーで、若手技術者が中心となって騒音改善活動を進めたとしよう。
当初は上司から指示された仕事を実行することに慣れていた技術者が、自ら改善テーマを提案し、目標を設定し、実験計画を立てる。
必要なデータを収集するために製造部門に協力を依頼し、加工条件の変更について現場の担当者と議論する。
途中では思うような結果が得られず、計画の修正を迫られることもある。
それでも、関係者と協力しながら改善を進め、最終的に騒音不良を低減することができたとする。
その成果によって、取引先の再調整作業が減り、顧客から感謝され、営業部門からも高い評価を得られたとしたら、技術者は何を感じるだろうか。
おそらく、自分の仕事が単に歯車の設計や加工条件を検討することではなく、顧客の問題を解決し、企業の事業に貢献することなのだと実感するはずである。
さらに、自ら考えた計画によって成果を実現できたという経験は、大きな自信になる。
次に新たな問題が発生したときにも、上司から指示されるのを待つのではなく、自分から課題を調査し、改善策を提案するようになるかもしれない。
私は、こうした経験こそが、自律的な技術者を育てるうえで非常に重要だと考えている。
人は、知識を教えられるだけでは、必ずしも行動を変えない。
しかし、自ら考え、行動し、その結果として成果を生み出す経験を積むと、仕事に対する姿勢そのものが変わることがある。
人材育成において最も大切なのは、技術者に「自分の力で仕事を動かし、価値を生み出せる」という実感を持たせることなのである。
失敗したテーマは、育成としても失敗なのか
ここで、実践型の育成について、誤解してはならないことがある。
それは、設定した数値目標を達成できなかったからといって、人材育成まで失敗だったとは限らないということである。
技術開発には本質的な不確実性がある。
例えば、騒音不良率を8％から2％以下に低減するという目標を設定したとしても、実験を進めた結果、歯車単体の設計変更だけでは十分な改善ができないことが明らかになるかもしれない。
その代わり、減速機の軸受構造や組付け剛性が騒音に大きく影響しているという、重要な技術的知見が得られる可能性もある。
その場合、当初の目標は達成できなかったとしても、問題解決の方向性を明らかにしたという意味で、価値のある成果が得られたと考えることができる。
また、技術的には改善が可能であっても、必要な投資が大きすぎて採算性が成立しないと判断される場合もある。
このようなとき、根拠を示して開発方針の変更や中止を提案できることも、DQLに求められる重要な能力である。
もちろん、目標を達成できなかったことを、無条件に肯定するべきではない。
なぜ目標を達成できなかったのか。事前の計画に問題があったのか。必要な情報が不足していたのか。実行方法に改善の余地があったのか。
こうした検証を行うことが必要である。
大切なのは、目標の達成状況だけでなく、そこに至る判断の合理性、問題解決の過程、獲得した知識や能力を適切に評価することである。
技術者が失敗を恐れるあまり、容易に達成できるテーマしか選ばなくなってしまえば、企業の技術的な進歩は停滞する。
経営者は、挑戦的な目標を掲げることを求める一方で、合理的な挑戦と、そこから得られた学習成果を正当に評価しなければならない。
それが、自律的なリーダーを育てるための重要な条件になる。
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